해고 휴직급여
1. 사악한 자본가의 앞잡이질을 시작했으니 갈데까지 가보자.
2. 사내 조직에서 무엇보다 중요한 것은 '팀'이다. 경영대학에서나 교양학과에서나 죽어라고 팀플을 돌리는 이유는 세상은 혼자 사는 곳이 아니기 때문이다.
아무리 나와 같이 잉여에 무가치한 인간이라 하더라도, 나의 존재의 유용성은 어디에선가 있는 것은 분명하다는 헛되지 않은 희망은 흔히 '분업'이라는 이름의 교과서에서 주로 등장하는 단어에서 보곤 한다.
팀플을 하면 하나에서 둘 정도는 꼭 팀플에 참여를 안 해서 독박을 쓰곤 하는데, 그렇게 한번, 두번 팀플을 하다보면 팀플에 참여하지 않는 프리라이더를 상대방이 모르는 방법으로 교묘하게 성과평가를 하여 프리라이더는 모르지만 해당 정보를 담당 교수님에게 전달하는 능력이 증진되어 뭐에 당했는지도 모르게 프리라이더는 B혹은 그 이하 학점을 받게 만드는 탁월함에 경지에 이르기도 하며, 팀플에서의 프리라이더를 설득하는 방법이나 어떻게 동기부여를 해야 프리라이더를 정상적인 팀원으로 운용할 수 있을지 학점을 매개로 리더십을 실전으로 기르는 것이다.
군소리는 자제하는 것으로 하고, 결국 조직을 구성하는 최소 단위는 개인이고, 그 개인의 명목상 합계는 조직이라 하며, 그 개인들의 유기적 결합체를 경영학에서는 '팀'이라고 정의한다.
터크만에 따르면, 팀은 형성기 -> 혼란기 -> 규범기 -> 성과 달성기 -> 해체기 로 구분된다. 형성기라함은, 그냥 한 공간에 같은 작업의 수행을 위해 같이 모아두는 시기이며, 혼란기는 그러한 팀 가운데 서로의 업무 관할이 명확해지며 지위와 권력관계가 생기고 규범이 생겨나기 직전의 갈등시기이고, 규범기는 혼란기의 혼란이 사라지고 팀의 개인들간의 유기성이 강화되는 시점이며, 마지막 성과 달성기는 유기적으로 구조화 된 팀의 효율적인 업무 진행을 통하여 업무 성과의 증진 혹은 비약적인 증진이 일어나는 시기라 말할 수 있겠다.
대개의 중소기업의 경우에는 회사의 규모등을 미루어 볼 때, 고용가능 인원은 그리 많지 않은 편이고, 서로의 업무분장이 제대로 구분되어 있지 않아서, 회사 인원의 대부분이 같은 팀의 범주에 속한다. 한마디로 '유기적 조직'이다. 이런 유기적 조직에서는 요구되는 업무의 과업정도가 높지 않은 대신 회사의 거의 모든 일을 종업원이 처리할 수 있어야 한다. 같은 이유에서 중소기업의 성격은 직무나 직능급의 성격보다는 연봉이 근속년수에 비례해서 올라가는 성격을 가지고 있으며, 신입사원의 능력에 대해서 기대치는 상대적으로 낮으며 선임 후임의 관계로 하여 종업원이 다른 종업원에게 직접 회사의 업무를 사사하는 형태를 취하고 있다.
대기업의 경우에는 회사의 업무분장이 대개 뚜렷한 편이다. 법제상 중소기업 졸업의 정의는 자산액이 5000억원 이상이 되는 기업을 의미한다. 한국의 대기업의 경우에는 사업부 조직이나 기능형 조직을 주로 채택하며 업무분장이 중소기업에 비해서 명료한 편이며, 같은 업무를 담당하고 있는 조직의 구성원들은 각각 별도의 '팀'으로 구성되어 있다. 각 부서의 팀은 자체적인 규범과 질서를 가지고 있으며, 앞의 터크만의 분류에 따라 '성과 달성기'의 위치에 도달해 있다. 한국 대기업의 임금제도의 성격은 그 베이스에 근속년수 비례를 두고 있으며, 일부 성과급, 직능급의 방식을 채택하고 있다. 대개 높은 성과달성이 예견되는 신입사원을 채용한다.
여기서 정규직 채용자의 육아휴직 등 장기 휴직의 문제가 발생한다.
중소기업의 경우에는 인력을 하나 더 고용하는 것은 굉장히 중대한 의사결정에 해당한다. 신입사원 한명을 세전 기타 공과금 회사 부담액 포함 160정도를 지급하는데(최근에 대부분의 중소기업들은 퇴직연금형으로 전환하는 것으로 알고 있다. 퇴직금 제외 세전 160으로보면 되겠다.), 12개월 계산을 하면 약 2000만원 가까이 나온다. 연봉인상은 직무별 성과별에 따라 정상적인 코스를 밟으면 10년에서 15년 가량 근무했을 경우 300에서 300보다 조금 많이 받게 되는 것이고, 한번 고용하면 근로기준법에 따라 해고하기 어렵기 때문에서라도 중대하다.
그 가운데 만일 근로자들에게 '육아휴직'이나 혹은 장기간의 휴직을 주었을 때는 어떤 문제가 발생하냐면, 대학 졸업하고 25에 들어와 29쯤 결혼한다고 했을 때, 200을 조금 넘는 정도의 월급이 될텐데, 무급휴직의 방식을 채택하지 않을 때, 명당 적어도 600은 깨진다고 보아야 한다. 이게 한명은 아닐 것이며, 만일 이런 사용인이 매년 평균 2명에서 3명쯤 나타난다고 했을 때 회사는 매년 1800의 손실을 감수해야 하는 것이고, 3명 분의 인력을 메꾸기 위해서 추가로 3명을 고용해야 하는 것이다.
결국 중소기업에서는 휴직인원만큼 인원을 추가고용해야하며, 규모가 크지 않은 중소기업에서는 유효인력이 발생한다는 것 자체가 비효율이며 성장에 지장을 줄 수 밖에 없다. 이런 문제를 해결하기 위해서 유연화를 위한 '비정규직'을 채용하여 대리하는 경우는 최근들어 흔한 편이나, 비정규직 신입사원의 경우에는 비정규직이라는 신분 때문에 회사에 충실하지 않는다는 것과 그들이 회사의 규율에 적응하는데 꽤 오랜시간이 걸린다는 점으로 인해 1인분의 성과를 달성하는데 투입되는 비용이 높다. (이 문제를 해결하려, 중소기업에서는 열심히 성실하게 일하면 정규직으로 전환시켜주겠다는 소리를 하곤한다. 실례로 10명 뽑으면 1명에서 2명정도 정규직 전환되지만, 비정규직 사원의 동기부여 방법으로는 꽤 효과적이다.)
육아휴직 후 복귀한다 하더라도, 꽤 오랜기간 동안 업무를 접하지 않은 사원의 경우에는 재훈련 기간이 소요되며, 이후에는 양육의 문제 때문에 더 성실하게 근무할 가능성도 있으나, 급여나 자녀와의 시간의 문제로 이직할 가능성이 높다는 특성을 갖는다.
그리고 대개 중소기업의 경우에는 회사의 소유와 경영이 일치하기 때문에 경영자의 입장에서는 눈 앞에서 제 살을 깎아내는 고통을 감수해야한다.
3개월 이상의 장기휴직에 대해서 대기업도 중소기업과 같은 문제에 직면하고 있으며, 부차적으로 몇가지 문제가 더 발생한다. 대기업의 경우에는 대부분의 업무에 고도의 능력이 필요하고, 특정 부서는 업무가 매우 전문화 되어 있다. 부서에서 업무분장이 중소기업에 비해서 상대적으로 명확하기 때문에 팀의 구성에서 한 명이 없으면 그 사람이 담당하고 있는 업무의 경우에는 다른 사람이 대체해서 처리하기에 어렵고, 다른 사람의 업무 처리능력까지 떨어뜨리는 결과를 가져온다.
이 문제의 해결은 단순히 사람을 한 명 더 불러오는 것에서 끝나지 않는다. 새로운 사람을 불러오고, 해당 팀이 조직을 재구성하는 단계를 다시 밟아야 한다. 이것은 성과 달성 차원에서 높은 비용을 부담하게 되는 것이며, 해당 사원의 빈자리를 다른 사람을 고용해다가 채워넣는다고 하더라도 직무교육기간은 중소기업의 그것보다 통상 2개월에서 3개월 정도 길다.
또한 장기휴직을 마치고 돌아오면, 휴직을 했던 사원은 다시 자신의 업무 담당직으로 돌아가고자 한다. 다른 팀으로 가는 순간 주변에 아는 사람도 없고, 다른 조직에서 다시 처음부터 시작하려하니 내키지 않는다. 낙동강 오리알 되기 십상이며, 전혀 알지도 못하는 새로운 업무를 맡을 수는 없다. 결국 같은 팀으로 넣는다고 하면 해당 팀은 동일 업무를 처리하는 2명의 사람이 생기며, 신규채용사원이 기존의 사원보다 업무 처리를 더 잘하는데 기존 사원을 근속년수 대접을 해야하니 상사대접을 해야하는 문제가 발생한다. 같은 팀내 다른 직원들도, 장기휴가자의 업무 성과가 떨어지니 불화가 발생한다.
그렇게 규범화 된 팀내에서는 갈등이 발생하며, 다시 성과 달성기에 도달하는데는 또 그만큼의 시간이 걸린다. 어떻게 되었든, 장기휴직을 다녀온 사원은 정말 각고의 노력을 기울이지 않으면, 팀에 적응하기 쉽지 않고, 그만큼의 성과도 내기 어렵다. 휴직을 내지 않는 사람에 비해서 성과는 밀릴 수 밖에 없으며, 회사에서 보는 눈치도 썩좋지 않다.
결국 장기 휴가를 신청한 당사자는 이직률이 올라간다. 사실상 회사는 휴직자에게 육아휴직이라 하여 공돈을 준 셈이 된다.
여기에 대해서는 이런 반박이 있을 수 있다. 처음부터 조직에 스페어로 두명에서 세명 더 끼워넣을 수 있지 않겠는가?, 여기에 대해서는 이런 반박이 가능하다. 회사 내의 조직에 두명 세명을 더 끼워넣는 순간 업무의 교집이 발생하고, 각자에 대한 귀책이 모호해진다. 자신의 담당업무가 정확히 무엇인지 알 수 없게 되고, 업무 성과의 저하를 가져온다. 또한 회사내의 부서가 몇 부서인데 그 모든 부서에 스페어로 2명에서 3명을 끼워 넣으라는 것은 정말 '비효율'의 극치일 수 없으며, 인적자원 관리의 입장에서도 기업이 엄청난 채용단계에서의 확보관리 비용을 부담해야 한다.
부서 하나에서 두개정도만 그런다면 문제가 없겠으나, 회사 내규상 근로자 대우의 평등을 위해서는 모든 팀에 대해서 동등한 대우를 해야할 터인데, 이는 대기업의 사원수를 무시하는 발언이라 할 수 있겠다.
정리하자면, 육아휴직 문제는 꽤나 까다로운 문제라. 그냥 인원 수 늘린다고 말을 그렇게 쉽게할 수 있는 것이 아니다. 서로 눈치보는 것도 상사한테 쪼여서 눈치보기보다는 한번 장기휴직 나갔다오면 사실상 회사 내에서 성과평가에 대해서 '정당한 불이익'을 받을 수 밖에 없는 상황에 놓인다는 점도 한 몫한다고 말할 수 있다.